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“差等生”的成功“逆襲”

作者:鐘致鑫 李冶衍 來源:上海分公司 發布時間:2016-08-05 瀏覽量:6171

它曾經是“差等生”,在業主檢查中排名倒數第三,但一年后,它成功摘掉差等生帽子,持續蟬聯業主檢查排名第一,連續逆襲成功,不僅走上了榮譽的頒獎臺,獲得了“沉甸甸”的重獎,更收獲了品牌和市場。它就是上海分公司常州世茂香檳湖項目,一群平均年齡不到30歲的青年團隊上演了一場“逆襲”故事。

“考砸”了的第一次答卷

成功從來不是一蹴而就的,卻往往是從失敗中“爬出來”的。常州世茂香檳湖項目的第一次“考試”就是一個實例。

2015年4月常州世茂香檳湖項目開工,4個月后,就迎來了世茂集團第一次飛行檢查。常州世茂項目是上海分公司與世茂集團從南京移步常州的首個工程,干的好壞直接關系到雙方更深層次的合作。雖然項目團隊對工程重要性的定位非常清楚,但這個從萬科項目過渡來的團隊,面對世茂飛行檢查還是“門外漢”,而且“水土不服”。

“83.47分,世茂蘇滬區倒數第三”,這第一次答卷給甲方、監理心中留下了一個“差等生”的印象,更給項目團隊帶來了巨大的壓力和挑戰。

“盯防”戰術盤活一個隊

第一次的打擊很沉重。“高標準的萬科飛檢都經歷過了,世茂飛檢卻拿了個倒數”,項目團隊有點受挫、項目經理陳炎武更是憂心忡忡。緊接著,項目的緊急會議越開越多。

“問題在哪,首先必須吃透標準”,項目經理帶頭拿起了檢查標準,17名管理人員就像安檢員一樣,對檢查標準進行一條條“安檢”。熟悉掌握檢查標準后,項目部又“對癥下藥”,針對世茂檢查標準的重點、要點進行了分析,并圍繞如何抓好“實測實量、安全文明施工、強控項以及重大質量安全檢查”四個檢查重點研究了對策。

“第二步,盯防結合”,回顧項目部的轉變,項目經理陳炎武深有體會,“過程監管才是最重要的,要盯著分包、有問題要提前預防”,正是陳經理的“盯防”戰術,讓項目部發生了大變化。

“盯的非常緊,實測實量是業主檢查重點,分包每一次澆筑必須到場,澆筑過程中就隨時監測”,“每一層垂直度、平整度全部都有數據統計,一旦發現苗頭不對,就立馬把分包帶班負責人拉過來練一練,說一說”,作為現場管理主控部分之一的質量主管賈雙東說,“為了提高質量,我們也想辦法改進工藝,樓板厚度采用了預埋板厚控制件、頂板水平采用了過油托調節,3#樓17層又采用了塑料套管優化模板,這些都大大提高了工程質量”。

而另一個現場管理主控部門安全總監楊迪也驗證了這個說法,“過程中管控非常嚴格,每日巡查,每天做記錄,加強預防,一旦有問題及時整改”,“誰施工誰負責,分包每一項工程都必須有移交單,這個轉變非常明顯”。

在這樣嚴格的“盯防”戰術管理下,分包隊伍自此也成了項目會議的“主角”之一,項目部不用再唱“獨角戲”,管理起來更加得心應手,管理人員積極有干勁,分包也友好合作,整個項目氛圍發生了巨大變化。

“差等生”的連續“逆襲”

從失敗中站起來便是成功。2016年4月,這個曾經的差等生站在了世茂集團蘇滬區工程研討會頒獎臺上,第一次收獲了“沉甸甸”的榮譽和30萬獎金;2016年7月,再次蟬聯世茂蘇滬區飛檢第一名的驕人成績,讓這個青年團隊“逆襲”之戰再次真實呈現。

“項目部取得好的成績,我們也有很大改變”,質量主管賈雙東說,“曾經自己很內向,話很少”,但是現在性格變了很多,“每天都需要和分包、工人以及各個部門溝通、協調”。

“自己管理上有所轉變,尤其面對工人,一味的處罰和強制要求有時會造成抵觸心理,現在工作中會對發生的問題分重要性、分場景、分人員去用不同的方法解決,比如安全隱患,會先有一個基本的分類,是一般隱患,還是重大隱患作出不同的整改或處罰,而根據不同的場景,比如氣候不一樣,同樣的安全隱患就造成不同的影響,那么整改上也會有區別”,安全總監楊迪總結說到。

一個近15萬平米的項目,管理人員僅有17人,團隊配置非常緊湊,“有一年時間,質量部門只有我自己一個”賈雙東說,“現場要澆筑、樓棟要檢查、那邊還要開會,忙不過來,大家就互相協助,材料員會去現場幫我一下、開會安全又幫我一下”,在項目取得驕人成績的同時,項目團隊整體管理水平得到極大提升,而同時也為上海分公司與世茂的合作帶來了更多的機會,常州之后,張家港世茂、南京明茂,累計25萬多平米的建筑又相繼開工,“逆襲”的成果還在繼續發酵中。

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